Para ganhar confiança, os líderes de tecnologia devem se tornar vulneráveis

Estabelecer a confiança entre empregadores e empregados sempre foi fundamental para manter um ambiente de trabalho favorável e saudável. Mas com o início do COVID-19, que acelerou a era do trabalho em casa, gerentes e funcionários estão perdendo algumas das interações sociais regulares. O Zoom não conseguiu substituir as antigas trocas cara a cara.

Darryl Stickel, autor de “Building Trust: Exceptional Leadership in an Uncertain World”, um manual prático para empregadores interessados ​​em melhorar o relacionamento com seus funcionários, ou sua carreira estudando como a confiança é estabelecida. Sua empresa, a Trust Unlimited, ajuda clientes em todos os setores – de serviços financeiros a telecomunicações e tecnologia.

A TechRepublic conversou com Stickel sobre o que ele vê como erros cometidos pelos gerentes na era do trabalho remoto e como os empregadores podem fortalecer a confiança com os funcionários.

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TechRepublic entrevista Darryl Stickel, especialista em confiança

Você escreveu que a confiança está no nível mais baixo de todos os tempos. Como isso aconteceu?

Acredito que a confiança tem uma combinação de incerteza e vulnerabilidade. E vimos picos profundos de incerteza em todo o lugar. Isso é em parte um avanço tecnológico, mas mais ainda, são mudanças nas normas e valores culturais. Estamos vendo mudanças na forma como trabalhamos, em parte por causa da pandemia. Mas mesmo antes disso, estávamos vendo um aumento no número de equipes virtuais. E se pensarmos na confiança como uma combinação de incerteza e vulnerabilidade, os líderes tendem a ser muito vulneráveis ​​– porque quanto mais sênior nos tornamos, menos controle direto temos sobre os resultados, mais dependentes somos das pessoas que lideramos para alcançar coisas. Então, quando você combina isso com um enorme aumento de incerteza, cria um profundo desconforto para os líderes.

Como isso mudou desde que o COVID-19 inaugurou a era do trabalho remoto? Agravou os problemas de confiança?

Bem, parte do desafio é que muitos de nossos modelos de liderança são muito antigos, datados e dependem de uma espécie de abordagem de comando e controle, que não é muito funcional. E em um ambiente onde a mudança está acontecendo rapidamente, eles foram forçados a um lugar onde alguns deles ainda estavam tentando se envolver em abordagens de comando e controle.

Com o ritmo da mudança, no momento em que emiti um pedido, ele está obsoleto. Então o que eu realmente preciso é ter outras pessoas com capacidade de tomar decisões. E preciso adotar um tipo diferente de abordagem de liderança em que estou capacitando aqueles que lidero, onde estou criando um ambiente onde eles se sintam capazes de tomar decisões e onde a tecnologia realmente aumente isso em vez de ser usada para monitorar.

Os empregadores usaram uma série de estratégias com funcionários remotos – desde flexibilidade total até que eles sejam responsáveis ​​por toda a sua agenda. Como essas diferentes abordagens afetam a confiança no local de trabalho?

Posso lhe dizer que a maneira mais rápida de fazer com que alguém não confie em você é indicar de alguma forma que você não confia nele. Monitorá-los é, novamente, a resposta ao aumento da incerteza para os líderes que costumavam vagar para ver as pessoas trabalhando – agora estão aterrorizados. Você sabe, o que, se essas pessoas não estão trabalhando? Qual é o meu papel, realmente, se eu não estou, você sabe, verificando o trabalho de todos?

Estamos vendo líderes realmente tentando descobrir onde eles se sentam ou se mudam. Há um grande trabalho feito sobre liderança situacional que sugere que, para alguns funcionários, precisamos ter mais orientação para o coaching. Para outros, precisamos apenas deixá-los dar-lhes o que precisam e deixá-los correr com isso.

Mas acho que, em geral, deveríamos tentar encontrar maneiras de ver as pessoas com metas de produção em vez de cronogramas. Então, em vez de monitorar as pessoas para ter certeza de que elas estão sentadas ao teclado, devemos dizer o que é uma quantidade razoável de produtividade? E então deixe você descobrir como fechar a lacuna entre onde você está e onde você precisa estar.

Então você está dizendo que parte disso se resume a personalidades e preferências individuais? Os empregadores devem ter isso em mente?

Absolutamente. Alguns de nós exigem mais estrutura e preferem ter uma abordagem mais prática. Parte do problema aqui é que muitas vezes não incluímos os outros na definição de excelência. E assim fazemos suposições sobre como é uma boa liderança, quando, na realidade, pode ser diferente para pessoas diferentes.

Eu falo sobre puxar alavancas diferentes para construir confiança. E em quase todos os casos, o primeiro o é incluir a outra pessoa na conversa. Acho que há muita falta de comunicação e há essa crença de que há uma bala de prata. Simplesmente não há um.

Como os líderes podem ganhar a confiança dos funcionários?

Falo sobre tentar fechar a lacuna entre o quanto devemos confiar e o quanto realmente somos. E fazemos isso por meio de maior autoconsciência, mais transparência e melhor comunicação com outras pessoas. E à medida que nos tornamos mais conscientes da confiança, podemos realmente nos tornar mais confiáveis.

Quando eu trabalho com líderes, eu pergunto a eles, você sabe, em quem você confia? E eu recebo esse tipo de relacionamento pessoal próximo. Então, melhores amigos, cônjuge, irmão, pais, esse tipo de coisa. E a realidade é que confiamos nas pessoas o tempo todo. É o lubrificante social que permite que a sociedade funcione. Quando eu viro a pergunta e digo: Quem confia em você? Eu recebo essas longas pausas e então as pessoas dizem: “Como eles saberiam?” Para mim, isso volta para a definição. Então eu acredito que a confiança é a vontade de nos tornarmos vulneráveis ​​ou não sabemos completamente o que a outra parte vai fazer. E então há elementos de incerteza e vulnerabilidade aí.

Como você pode saber se seus funcionários confiam em você?

Se eles me derem um claro e honesto. Eles correm riscos? Eles estão, você sabe, estamos falando de tecnologia – eles estão dispostos a cometer erros e falhar? Porque é isso que é preciso para inovar. Eles me dizem o que seu desenvolvimento real significa ou quais desafios? Ou eles realmente me dão más notícias ou eu sou o último a saber?

Se seu pessoal está levando ao limite de suas habilidades, eles devem estar cometendo erros. Se eles estão jogando pelo seguro, se estão sendo extremamente cautelosos, significa que os níveis de confiança são baixos.

Quais são algumas maneiras concretas pelas quais os gerentes ou líderes podem modelar a vulnerabilidade?

Eles podem ser abertos e honestos com seus subordinados sobre como é o sucesso para eles, o que está em jogo para eles, quais são suas metas e objetivos. Reconhecendo que eles cometeram erros e dando exemplos deles.

Se estamos falando de uma equipe virtual, um líder pode dizer a seus subordinados: “Olha, é assim que sou avaliado, então preciso saber o que está acontecendo com você. Eu também preciso ser capaz de intervir, em tempo hábil, se as coisas não estiverem indo bem. Eu sei que as pessoas são menos propensas a pedir ajuda em ambientes virtuais do que em ambientes físicos, então vamos conversar juntos sobre como você pode me sinalizar quando precisar de ajuda em tempo hábil.”

A pandemia expôs uma crise de saúde mental e muitos funcionários estão com dificuldades no trabalho. Como os empregadores podem estabelecer confiança para que os funcionários possam compartilhar o que realmente está acontecendo?

Quando os líderes estão pensando em confiar nos subordinados, a variável que mais os preocupa é sua capacidade de competência. Mas quando os subordinados estão pensando em confiar em uma folha, ou na coisa que carrega o maior peso, eles perguntam: Meu líder tem meu melhor interesse no coração? Eles têm minhas costas? E essa parece ser a peça que mais perdemos.

Eu me pergunto como isso funciona com freelancers – tantas empresas agora contratam trabalhadores contratados. É ainda mais difícil nestes casos?

Trabalhei com algumas empresas de tecnologia. Muitas vezes, eles contratam pessoas que são extremamente qualificadas em tecnologia e a sobreposição nem sempre é profunda entre essas habilidades e as habilidades interpessoais. Então, acho que ambientes como esse que você está descrevendo são incrivelmente desafiadores, porque o contexto está configurado para você ser tratado como um mercenário. Onde as pessoas não estão envolvidas com você ou não consideram suas necessidades ou sentimentos, porque o veem como substituível. Eles não investiram no relacionamento da mesma forma que você.

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Parte do desafio é mostrar benevolência, porque isso desencadeará uma resposta recíproca.

O que os gerentes podem dizer para fortalecer os relacionamentos com todos os tipos de funcionários?

A maneira mais rápida de construir confiança é mostrando um pouco de vulnerabilidade e mostrando alguma benevolência.

Muitas vezes essa benevolência pode vir na forma de uma conversa. Damos roteiros às pessoas. Então você e eu estamos conversando, e eu digo: “Sabe, estou tentando ser mais intencional sobre os relacionamentos que construo, e me disseram que a benevolência é muito importante para isso. Mas construir relacionamentos mais fortes significa que tenho no coração os interesses de outra pessoa, o que faz sentido para mim, mas às vezes sinto que não consigo. Você já experimentou isso?”

E agora estou envolvendo você nessa conversa, e você está começando a pensar sobre isso. E então eu digo: “Bem, como seria? Você sabe, você já teve alguém realmente fora de suas costas? E o que eles fizeram e como é isso?” Agora estou tendo uma noção mais clara do roteiro para o que você acha que é a benevolência e qual foi sua experiência com isso.

Então posso estreitar ainda mais o funil e dizer “Como é o sucesso para você e como posso ajudá-lo?” E agora nós realmente fizemos um conjunto possível de ações concretas que podemos tomar, onde eu possa demonstrar a essas pessoas.

Muitos líderes pensam que, se cometerem um erro, estão acabados. Eles têm que microgerenciar você, e eles são paranóicos. Eles não criam um ambiente onde podem dizer “Quer saber? Quero promover o seu crescimento e desenvolvimento. Isso significa que você vai cometer erros ou eu vou ajudá-lo a ir até o limite de suas habilidades e crescer e se desenvolver como escritor, como pessoa. Isso significa que vou colocá-lo em ambientes onde você pode não se sentir confortável e as coisas podem dar errado, e isso vai ficar completamente bem.”